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Examen De Planeamiento Estratégico-CLÍNICA
Examen De Planeamiento Estratégico-CLÍNICA
2). Matriz PEYEA
COMPETITIVO
MUY BUENA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
LIMITADA FORTALEZA FINANCIERA
LIMITADA VENTAJA COMPETITIVA
POBRE ESTABILIDAD EN EL ENTORNO
ALIANZAS ESTRATEGICAS
3). Matriz BCG
Matriz PEYEA
La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción
COMPETITIVO
MUY BUENA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
LIMITADA FORTALEZA FINANCIERA
LIMITADA VENTAJA COMPETITIVA
POBRE ESTABILIDAD EN EL ENTORNO ALIANZAS ESTRATÉGICAS
CASO MINERA SAN RAMÓN BSC
TALLER 10
MATRIZ BSC
CASO MINERA SAN RAMÓN.
Estructurar el BSC: ejercicio de construcción de Indicadores
Paso 3: Diagnóstico estratégico : Objetivos Implícitos
Paso 4: Objetivo final para el cual existe la organización
Objetivo Final: Incremento de ingresos y rentabilidad.
Paso 7: Indicadores
· Aumentar en un 0.5 - 1 % el nivel de ROE en los próximos 3 años
· Mantener un volumen de producción de chancado diferenciado en un 10 % en relación al año anterior, en un periodo de 3 años.
· Superar en un 3 % el nivel actual de contenido de Oro y Plata en el concentrado en los a partir del tercer año.
· Fomentar la premiación trabajadores por el cumplimiento de objetivos operativos y de seguridad ,en el primer año serán 2 trabajadores por mes , posteriormente serán 2de 3-5 trabajadores por mes.
Los indicadores que se adecuan mas a la estrategia elegida son los resaltados en negrita.
Paso 8: Metas
Se hará efectiva una implementación de un Programa de Optimización de las Actividades de Minado , Planta y Mantenimiento , la cual asociada al fomento de una Cultura de resultados , optimización del uso de los activos y capacitaciones ( programas de entrenamiento ) permitirán tener una mejora en la calidad de los productos , logrando ampliar la comercialización de minerales la diferenciación de ,con ello se obtendrá una mejor valorización , logrando un mejor retorno de la inversión que se reflejará en un aumento del ROE.
Paso 9: Iniciativas
· Implementar mejoramiento de los procesos de Producción ( actividades operativas)
· Iniciar con una fuerte campaña de cultura de resultados: programa de capacitaciones sistema de recompensas a trabajadores por el cumplimiento de objetivos operativos y de seguridad.
Paso 10: Tabla balanceada
Tablero de mando integral - Cervecera Artesanal
Tablero de Mando Integral Cervecera artesanal
Los objetivos estan elaborados a la funcion a las a las 04 perspectivas del mando integral:
Aprendizaje y crecimiento, procesos internos, cliente y financiero.
Aprendizaje y crecimiento
Complementar el grupo de trabajo: la asociación actualmente cuenta con una junta directiva y una administradora, quienes destinan parte de su tiempo a apoyar a la asociación, ya que el 100% de ellos posee su propia cervecería artesanal. De esta manera resulta necesario complementar al equipo de trabajo con una persona con habilidades dirección y planeamiento 76 para ejecutar el perfil de plan estratégico propuesto, realizar el monitorio y la evaluación del mismo.
Procesos Internos Establecer alianzas estratégicas: este objetivo busca establecer alianzas estratégicas con los diferentes stakeholders que son claves para el desarrollo de las iniciativas de la asociación.
Cliente Mejorar la satisfacción y retención de los asociados actuales: las actividades que realiza la asociación están netamente enfocadas en sus asociados. Todas las estrategias y las iniciativas que la componen deben tener como objetivo final mejorar los beneficios que ofrecen a sus asociados con el fin de mejorar la satisfacción y que pertenezcan a la UCAP indeterminadamente.
Financiera:
Incrementar ingresos de la asociación: dentro de las iniciativas estratégicas que se describirán posteriormente, se elaborarán las actividades que permitirán incrementar los ingresos de la asociación, lo que permitirá tener el financiamiento necesario para poder llevar a cabo las estrategias actuales, las propuestas en el presente perfil de plan estratégico y las que pueden llevarse a cabo en el futuro.
Tablero de control - Aprendizaje y Crecimiento
Tablero de control- Procesos Internos
Tablero de control- Clientes
Tablero de control - Financiero
Objetivos de Corto Plazo
TALLER 8
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
A continuación mencionaremos los objetivos de corto plazo de una empresa minera (Privada) y del Ministerio de Economía y Finanzas (Del estado)
Objetivos a corto plazo:
- Desarrollar una metodología de planificación minera a corto plazo que considere variables ambientales asociados a tributos geológicos de la roca.
- Analizar y comparar los beneficios económicos y ambientales que se obtienen a realizar una planificación minera.
Objetivos a corto plazo:
- Aumentar la productividad empresarial (y formalizacion ) : Marco tributario que fomente un mejor entorno de negocio y amplié la base tributaria.
- Ampliar el numero de contribuyentes
- Mayor equidad
- Maximizar los recursos a las regiones y municipios.
- Responsabilidad Fiscal
- Mayor transparencia de las cuentas fiscales
- Reglas fiscales aplicables a regiones y municipios deben ser cumplibles y monitoriables.
¿Como se establecen?
Los objetivos de corto plazo de la minera Antamina esta orientado mas al cuidado del medio ambiente para poder respetar y hacer lo recomendado en las certificaciones ISO 14001:2004 de Medio Ambiente y OHSAS 18001:2007 de Salud y Seguridad Industrial, involucra todas las operaciones de Antamina.
Los objetivos de corto plazo del Ministerio de Economia y Finanzas (MEF) se establen para obtener y garantizar el bienestar de la población
¿Como se comunican?
Los objetivos de corto plazo se comunica a través de las metas cumplidas, cabe indicar que los objetivos de corto plazo pueden definirse de manera mensual.
Las metas a corto plazo son una excelente táctica para avanzar poco a poco en la estrategia planteada por la minera Antamina y el Ministerio de Economía analizando los resultados y aplicando los ajustes necesario en un tiempo determinado sin perder de vista el objetivo final que es a largo plazo.
Una vez planteados los objetivos, se desarrollan estrategias de negocio integral con acciones a seguir para alcanzar cada una de estas metas en el lapso requerido y así potenciar los resultados de su negocio.
Matriz BCG - PETRAMAS
TALLER 7
MATRIZ BCG PETRAMAS
En la empresa Petramas los servicios que brinda son las siguientes:
- Recolección de residuos orgánicos y no orgánicos
- Recolección de residuos peligrosos (hospitalarios, mineros,aguas tratadas,gaseosas,etc)
- Alquiler de botadero
- Generación de luz eléctrica
- Limpieza de calles y veredas
A continuación determinaremos cual es nuestro servicio estrella,vaca, dilemo o perro.
Nuestros servicios estrellas son:
- Recolección de residuos orgánicos y no orgánicos
- Generación de luz eléctrica
- Limpieza de calles y veredas
donde se percibe:
| Ventas altas |
| Cuota de mercado consolidado |
| Generación de fondos |
Nuestros servicios vacas son:
- Recolección de residuos peligrosos
- Alquiler de botadero
donde se precibe:
Gran
cuota de mercado
|
Trabajo- SESIONES
SESIÓN 7
1. Evaluar, en una organización escogida, los males endémicos, síntomas, y causas que exigirían una reconversión.
2. Desarrollar los componentes del ciclo operativo de una organización de bienes, y los componentes de una de servicios.
1.
CONSEJO NACIONAL DE MAGISTRATURA
CORRUPCION
MALES ENDEMICOS
· Ausencia de principios morales y éticos
· Visión cortoplacista
· No contar con una visión, misión, y objetivos estratégicos claros
· Imperancia del egoísmo, envidia, y rencor
· La actitud defensiva de rechazo al cambio
SINTOMAS
· Poca motivación del personal y baja moral en la organización.
· Pérdida de directivos y funcionarios claves.
· Rumores sobre la empresa en el mercado.
CAUSAS
· Gerencia inadecuada.
· Ausencia del monitoreo y análisis de los cambios en el entorno, en la competencia, y en la demanda.
· Deficiente control financiero y políticas financieras inadecuadas.
· Estados financieros tardíos, agregados, y distorsionados.
· Información improductiva.
2.
COMPONENTES DEL CICLO OPERATIVO
En las empresas una de las cuestiones más importantes es el ciclo operativo (conjunto de las actividades básicas que realiza cualquier empresa para alcanzar sus objetivos) de la misma. Incluso en las empresas más pequeñas o con un menor desarrollo gerencial, es el aspecto más importante de toda la estructura organizativa.
En la actualidad la rueda operativa o el ciclo operativo ha dejado de ser el factor “estrella” para un negocio, aunque no por ello ha dejado de ser un factor clave o desequilibrante en la vida de la empresa, justamente porque de alguna forma el ciclo operativo es la “vida del negocio”.
El gerente o administrador de una empresa, no puede basar solamente su gestión en el ciclo operativo de la empresa, sino que debe tener una visión mucho más amplia del negocio y no cerrarse en cuando comprar o vender.
SERVICIOS
· COMPRAR: Adquirir los bienes y servicios que se utilizan en la producción o en la venta de los productos que constituyen la actividad principal de la empresa.
· VENDER: Colocar en el mercado los productos o servicios que son el objeto de la explotación de la empresa.
· COBRAR: Obtener el pago del importe de las ventas efectuadas.
· PAGAR: Abonar los bienes que se han adquirido y los servicios que se han contratado.
· PRODUCIR: Se agrega esta operación para las empresas industriales.
BIENES
En definitiva la estructura final nos queda:
· Comprar
· Producir
· Comercializar
· Entregar
· Cobrar
· Financiar
· Pagar y luego volver a comprar
SESION 8:
Objetivos de largo plazo de la organización en estudio. Analícelos. Indique cómo se establecen, cómo se comunican, y finalmente, cómo se controlan y revisan.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
1. Ser una organización con niveles de calidad internacional.
2. Lograr al 2021 que el 80% de la flota sea de la empresa.
3. Lograr apertura 2 sedes en provincia para generar energía eléctrica a partir de la basura permitiendo su transmisión y distribución en zonas andinas.
4. Lograr reducir en un 50 % la emisión de CO2 para el 2022.
5. Ser una empresa líder en el mercado internaciónal.
6. Lograr concientizar a las personas en la generación de residuos sólidos y uso de envases plásticos y reducir en un 30% para el 2021
7. Ser una empresa que apoye en un 30% a su comunidad en la mejora de pistas de esa manera se facilite el transporte
Control de Objetivos a Largo Plazo
Mediante el control estratégico se pretende cerrar las brechas encontradas entre lo planeado y lo ejecutado. Es una etapa que se lleva a cabo desde el inicio del proceso y está conformada por acciones de supervisión y por los ajustes al plan propuesto. Es pertinente contar con un tablero de control balanceado para evaluar si se están alcanzando los objetivos de corto y largo plazo. La revisión de las auditorias externas e internas es fundamental. Tomar las acciones correctivas para cerrar brechas es el objetivo principal de esta etapa.
Taller de Trabajo 6
TALLER 6
a) Lafarge y Cemex en cemento.
b) Amazon.com y e-Bay en e-business.
c) Apple y Dell en computadores y artículos electrónicos.
Google y YouTube como portales
a). Lafarge y Cemex en cemento
Lafarge.- Cuatro pilares estratégicos para LafargeHolcim
Nuestra estrategia contribuye a fortalecer, aún más si cabe, la posición de liderazgo de la compañía en el sector de la construcción, a la rentabilidad económica para nuestros accionistas y a ser el socio preferido de nuestros clientes, involucrados desde el inicio de la fase de diseño de los proyectos, para abordar los desafíos de la urbanización y la sostenibilidad.
Hemos basado nuestra estrategia en torno a cuatro pilares: liderazgo en gestión de costes, minimización de activos, transformación comercial y sostenibilidad. La gestión de costes y la minimización de activos nos permiten aumentar el rendimiento de la compañía, mientras que la transformación comercial y sostenibilidad contribuyen a establecer la diferenciación de LafargeHolcim con respecto a la competencia.
Reducción de Costos
Administrar los costos de forma sistemática y rigurosa e implementar las mejores practicas
Optimización de Activos
Este enfoque nos permite optimizar nuestro activos actuales aprovechar mejor nuestra huella industria, reducir las inversiones de capital y explorar nuevas vías de crecimiento con menor inversión
Transformación Comercial.
Queremos desarrollar nuestra experiencia comercial para anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, involucrándonos en los ante-proyectos para desarrollar conjuntamente soluciones para construir el futuro y que contribuyan a que seamos los mejores socios.
Sostenibilidad
Estamos orgullosos de liderar la reducción de CO2 por tonelada de cemento dentro de la industria. Adicionalmente queremos lograr la diferenciación a través de nuestra capacidad de investigación y desarrollo para hacer frente a la demanda creciente de soluciones sostenibles.
Cemex.- la Sostenibilidad comienza en el Consejo de Administración y luego se despliega a través de la organización.
El Comité de Sostenibilidad está conformado por cuatro miembros del Consejo y un secretario, y cuenta con el apoyo de nuestro equipo Corporativo de Sostenibilidad, que reporta al Director General y a un miembro del Comité Ejecutivo. A través de la Red Funcional Global de Sostenibilidad implementamos nuestras principales iniciativas en todas las operaciones alrededor del mundo
El Comité de Sostenibilidad se reúne trimestralmente para evaluar y guiar los esfuerzos de CEMEX en materia de sostenibilidad, y es responsable de:
· Asegurar que el desarrollo sostenible esté firmemente integrado en la estrategia de CEMEX de corto y largo plazo
· Apoyar al Consejo en sus responsabilidades con los accionistas, que están relacionadas con las políticas y prácticas referentes al crecimiento sostenible de la compañía
· Promover el Modelo de Sostenibilidad de CEMEX, sus prioridades e indicadores clave de desempeño
· Evaluar la efectividad de las iniciativas de sostenibilidad y el progreso de su implementación
· Guiar al Director General y al Comité Ejecutivo sobre las principales decisiones estratégicas de sostenibilidad
b). Amazon.com y e-Bay en e-business.
Amazon.- El éxito de Amazon.com no se debe sólo a la idea de una tienda en línea, que no es mala en sí misma; su éxito viene de la puesta en práctica de esa idea. Para Jeff es fácil tener ideas, su puesta en práctica es lo difícil. La mayoría de los presidentes ejecutivos estarán de acuerdo, quienes han encabezado sesiones de planeación estratégica han encontrado asuntos interesantes que aparecen en gráficas pero que por lo regular no se materializan exitosamente.
Para todos los presidentes ejecutivos, el mensaje de Bezos es "Es bueno tener ideas, pero la parte difícil es llevarlas a la práctica". Bezos se ha ganado el estatus de líder exitoso de amazon.com. El éxito de Amazon se podría resumir en diez puntos:
· 1. Entender el comercio electrónico. El fundador de Amazon estudió primero el mercado antes de decidir dónde ubicar su empresa. Pero lo más importante, entendió la recién llegada tecnología del Internet. Bezos ha dicho que este know-how fue la ventaja competitiva de Amazon con respecto a barnesandnoble.com y Border.com. Cuando enfrentó la competencia con eBay y otros operadores en línea, esta experiencia constituyó el adquirir el conocimiento de campo donde se juega.
· 2. Conformar un equipo emprendedor. Bezos reunió un grupo talentoso y diverso. Su reto fue trabajar incansablemente hasta conseguir que Amazon lograra el éxito. El incentivo consistió en una generosa opción de obtener acciones.
· 3. El enfoque del negocio. Bezos diseñó una misión, pero no sólo habló de ella, sus acciones muestran la claridad de su propósito, lo cual le permitió a su empresa estar bien cimentada a medida que experimentaba las transiciones turbulentas de crecimiento y enfrentaba a los competidores. Bezos entendió que había muchos temas de menor importancia que podían distraerlo de su objetivo principal, y tuvo que concentrarse para enfocarse en las cosas más importantes.
· 4. Poner una marca al sitio. Desde el nombre que dio a su sitio hasta su trato con otros sitios de mucho tráfico en la Web a su inversión actual en marketing, Bezos demostró que tan importante es la marca para el comercio electrónico.
· 5. Conseguir y conservar los clientes ofreciéndoles valor. Generar valor no significa solo descuentos, sino una rica variedad, conservar a los clientes con servicio a la medida y diversión. Aún más, se puede ofrecer precios con descuentos, un uso sencillo y facilidad de navegar, servicios decorreo electrónico y asegurar el pago con tarjeta de crédito en la Web, pero los clientes también desean velocidad en la entrega de sus compras.
· 6. Establecer una red de distribución. Bezos creo centros de distribución de vanguardia para acortar los servicios de Amazon por correo en todos lados. Michael Porter hablaba de las cadenas de valor para obtener ventaja competitiva, y la cadena de Amazon.com incluye no sólo el uso de Internet como canal de ventas sino canales de distribución maestros para servir mejor a los clientes.
E_BAY.- Por un lado, Ebay, es una firma fundada en 1995 que actualmente cuenta con 15.000 empleados y una facturación de alrededor de 9 mil millones de dólares. Se define como el mayor centro de compra y venta en Internet: un lugar en el que se reúnen compradores y vendedores para intercambiar prácticamente de todo.
Un punto importante es que se venden productos, de los cuales, el que realiza la oferta no tenía un precio establecido. Ha quedado demostrado que se debe vender un producto a un precio inferior al que ha estipulado el mercado. Ebay consigue incrementar el valor para los vendedores y disminuir el coste para los compradores.
Otra razón a destacar es la ausencia de impuestos que tiene esta tienda virtual. El precio final de la puja que efectúa el comprador es el precio final que tendrá que abonar. Esto hace que haya una oferta de productos más económica y esto se traduce en una mayor demanda.
C). Apple y Dell en computadores y artículos electrónicos.
Apple.- Que Steve Jobs era un genio es algo que nadie parece dudar, pero más allá de su capacidad como innovador y gestor, hay una serie de constantes que hicieron de su compañía lo que ahora es. El diseño
Según John Sculley, ex director ejecutivo de la compañía de Cupertino, para Jobs el diseño era (y sigue siendo hoy para la compañía) fundamental, y los diseñadores de Apple son los trabajadores más respetados e importantes de la compañía. En palabras de Sculley sobre Apple: “Primero están los diseñadores, luego los programadores y finalmente, los jefes”.
2. El cuidado en el detalle
Para la compañía de la manzana es otra de sus obsesiones. No sólo en el producto, sino en su apariencia, diseño y packaging.
3. Marketing y publicidad adecuados
Apple fue de las primeras marcas en implicarse en las campañas completamente hasta controlar cada aspecto publicitario al detalle. Hoy está a la orden del día.
4. Pocos productos
En vez de diversificar, la compañía centra todos sus esfuerzos en unos pocos productos, puliéndolos una y otra vez, como el iPod, el iPhone o cualquiera de los productos Apple.
5. Valor
Es uno de sus puntos fuertes. Es muy difícil arriesgarse con ideas y productos nuevos cambiando las reglas del juego sin saber si funcionarán o no. Y es especialmente difícil cuando uno tiene negocios que ya funcionan. En este sentido, Joswiak añade: “El valor es la base para muchas decisiones en los negocios. No aferrarse a ideas del pasado, incluso si han sido exitosas para usted. Uno no debe fabricar un producto sólo porque todos los demás ya lo hicieron.”
6. Expectación
Se trata de una prolongación del dominio de los medios. Apple prepara cada uno de sus lanzamientos al detalle y crea las expectativas necesarias para generar un “buzz” social en torno a sus productos. En este sentido, además, el señor Jobs era un maestro.
7. Ambición
En Apple se toman muy en serio entrar en un mercado y, cuando lo hacen, es porque realmente quieren ser los mejores en ese sector, si no, prefieren no malgastar energías en ese campo.
Dell.- En 1983, Michael Dell empezó a realizar negocios desde su habitación en la residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y computadoras personales sobre pedido. Un año más tarde, con un capital inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un gigante, ahora bien, observemos como ha logrado tener éxito en un mercado tan competitivo, a través de los siguientes factores:
1. El modelo de negocios
Se basa en la venta directa utilizando únicamente Internet como canal. Esto le otorga una gran ventaja frente a sus competidores, pues al no contar con intermediarios, Dell puede ofertar sus productos a un menor precio que la competencia, convirtiéndose en una de sus mayores ventajas competitivas.
En cuanto a la información, tiene clasificadas sus ventas en tres tipos: clientes individuales, negocios privados y negocios públicos. Además, la base de datos de mercado está organizada de acuerdo a las ventas, y adicionalmente, se cuenta con los datos por países, por producto. Dell provee a sus clientes la posibilidad de configurar el hardware y software que incorporará su computadora de forma personalizada.
Una vez realizada la venta por Internet se inicia el proceso de fabricación de la PC. Dell cuenta con fábricas propias distribuidas en EE.UU., China, Malasia, Brasil e Irlanda. No tiene stock de productos en almacén, de esta manera puede introducir nuevos modelos y actualizaciones a las PCs rápidamente. Sus competidores, al depender de sus canales de venta, dependen también que estos vendan todas las PCs de su stock para poder introducir las novedades tecnológicas.
La cadena de valor de Dell está integrada en su totalidad, desde el contacto con el cliente hasta la cadena de abastecimiento, logrando que cuando el cliente realice un pedido, el proveedor esté informado, desglose el pedido electrónicamente en una lista de componentes necesarios para construir la computadora, y a su vez, las compras de estos componentes sean realizadas mediante un sistema just in time.
2. La gestión
Dell creció descubriendo fallas en la forma en que operaba el sector, así fue necesario definir un conjunto de principios de gestión para articular los principios estratégicos del modelo de negocios para los clientes, empleados e inversionistas.
A modo de ejemplo, no tener inventarios es mucho mejor que tenerlos. La mala calidad cuesta cara. Y demasiado tiempo en el ciclo desde la orden de pedido hasta el despacho cuesta dinero. Entonces, se comenzó a medir rigurosamente los DVI (los días de venta en inventario). Justamente, se logró que la gente apreciara por sí misma cómo mejoraban los negocios cuando no tenían inventario.
Otro tema que se implementó, fue cómo contener los gastos operacionales al tiempo de aumentar los márgenes y el crecimiento. Si bien, esta tarea parece simple la mayoría de las empresas no pueden hacerlo de manera simultánea.
Existe un modelo Dell de toma de decisiones, pero no está perfectamente articulado, la primera regla es tomar una decisión rápida aunque no se tenga toda la información pero hay que conseguir la mejor información que se pueda, teniendo en cuenta, que demorar una decisión mientras se sobre analiza, no es bueno. También, la organización es plana, de tal forma, la información puede fluir con libertad y rapidez. Al no haber muchos escalafones, las aprobaciones y las reuniones sólo demoran las cosas.
En el negocio de Dell, es factible ser envuelto por el entusiasmo del último desarrollo tecnológico. Por eso, hay que ser enemigo del riesgo, así que toda oportunidad debe ser demostrada, y si no convence, no se sigue adelante. Así, se toman menos malas decisiones porque se evita entrar en áreas donde no hay posibilidad de ser exitoso.
d). Google y YouTube como portales.
Google.- ha sorprendido a todos y se ha convertido, más concretamente Alphabet, su empresa matriz, en la más valiosa del mundo. ¿Cómo se logra esto? Lainformacion.com desvela algunas de las razones que pueden ser la clave de su éxito.
1- Google ha sabido diversificarse e inventar.
Hoy por hoy, Google es mucho más que un buscador. Acaso sea, como asegura Alejandro Suárez en su libro 'Desnudando a Google', "la mayor y más diversificada empresa tecnológica del mundo". Tras la compra de Youtube (por 1.650 millones de dólares) y Android y el nacimiento de Gmail en abril de 2004 - junto con Calendar, Docs, Buzz… - Google ha conseguido que los usuarios estemos viajando siempre a través de sus productos. Se ha convertido en algo imprescindible en nuestra vida. Nos la facilita, pero insconscientemente somos dependientes de ella.
2. Google no solo es Google, compra y apuesta fuerte
Antes de su salida a Bolsa, en la que hizo partícipe a sus empleados para ganarse su fidelidad, la empresa había adquirido diez empresas, después de su salida a Bolsa adquirió más de un centenar más, entre las que se sitúan DoubleClick, por la que pagó más de tres mil millones de dólares y Motorola, adquirida en 2011 por 12,5 millones de dólares. Todo lo que interesa o hace sombra a Google es susceptible de ser comprado, a excepción de las principales redes sociales, que de momento se le resisten al gigante de la tecnología.
3- Un sistema de publicidad original y asequible
El sistema de publicidad de Google es poco agresivo para el usuario y nunca irrelevante, siempre va en consonancia con nuestros gustos e intereses. Se convierte así en un negocio pero, de nuevo, en un servicio. Y es que después de toda la información que ha ido almacenando a través del buscador, de Youtube, del navegador Chrome e incluso de Gmail, ¡nadie nos conoce mejor que Google!
Los anuncios que aparecen lo hacen en función de las palabras clave que escoge el usuario y no aparecen de forma aleatoria como en otros buscadores. Además, la facturación se realiza por click, sólo se paga cuando el usuario pincha. Por último, se establece un sistema de subastas en el que los anunciantes compiten por diversos términos o palabras clave y hasta por las franjas horarias en las que quieren aparecer.
Page y Brin supieron ver que la publicidad en Internet era muy intrusiva y escogieron un diseño de anuncios pequeños, recuadrados en casillas rectangulares que aparecen al comienzo de la lista de resultados o en el margen derecho, sombreados ligeramente en otro color, integrando la publicidad en las búsquedas y manteniendo el blanco inmaculado de su página principal.
En la actualidad, Adwords y Adsense representan más del 90% de los ingresos de la compañía, lo que habla bastante claramente del éxito del modelo.
4- Logra proyectar una imagen cercana y poco amenazadora
La frase 'Don't be evil' de la que hablan los expertos, más que un eslogan, es una consigna de puertas adentro pero al final y de forma probablemente poco accidental, se ha terminado conociendo. Google dedica mucho interés a la innovación, la satisfacción del cliente e incluso a comunicar.
5- Innova y se reinventa y no teme al fracaso
Uno de los comportamientos que Google ha convertido en marca de la casa es su permanente innovación, su imagen de empresa vertiginosa que no deja de irrumpir de forma novedosa en uno y otro campo, siempre en el marco de las nuevas tecnologías y la comunicación. Esto le ha llevado también a sonoros fracasos, como Google+, una red que no ha desbancado a Twitter o Facebook. Google es capaz de convencer al mundo de que para tener éxito hay que fracasar y no se rasga las vestiduras cuando algo no funciona. Es consciente además, de que el mundo es capaz de usar sus productos porque son de Google.
6- Una asombrosa capacidad para leer el futuro
Dice Richard L. Brandt en 'Las dos caras de Google', que una de las principales cualidades de la empresa es su "dominio sin precedentes de la cultura de Internet y los ordenadores". Podemos llegar a afirmar que a día de hoy Google es quien escribe y moldea a su gusto la cultura de Internet.
En efecto, la empresa nace en 1998, en medio de la primera gran crisis de Internet y dos años después sus rivales caen en picado (a mediados del año 2000 las acciones de Yahoo! descendieron hasta los cinco dólares tras haber alcanzado su máximo histórico de 230 dólares por acción a finales de 1999) mientras que Google no deja de ganar cuota de mercado. Su notable capacidad estratégica ha permitido a Google acertar con lo que estaba pasando en cada momento: supo ver la importancia de la ordenación de los resultados al anticipar el tamaño descomunal que acabaría alcanzando Internet y supo optar por un modelo de publicidad que apostaba por muchos anunciantes pequeños antes que por unos pocos grandes.
TALLER B
BIG COLA
El más exitoso de los casos y es la gaseosa Big Kola, una familiar directa de la gaseosa Kola Real que hiciera famosa a la familia Añaños y que es la base del Grupo Aje. Fue el año 1999, cuando la gaseosa oscura llegó al mercado de Venezuela y en el 2000 pisó el territorio ecuatoriano.
A partir de ese momento, su éxito internacional no paró y llegó a México en el 2002, lo cual fue un hito para la empresa porque ese país tenía el consumo de refrescos per cápita más alto del mundo. Luego se sumaron países como Costa Rica, Guatemala, Nicaragua y Honduras.
En el 2006, Big Cola aterrizó en España en el 2006, seguido de Colombia en el 2007 y Panamá en el 2009. Pero los sueños del Grupo Aje eran mayor y es así que en el 2010 dieron el salto más largo y llegaron hasta Asia, donde países como India, Vietnam e Indonesia ya disfrutan de esta marca peruana. Brasil fue el siguiente destino en el 2011.
GLORIA
La marca Gloria es tradicional en el Perú y con su leche evaporada cruza diversos mercados del mundo. Pocos saben que Gloria Holding Corporation está domiciliada en Puerto Rico y a través de otras empresas coloca sus productos lácteos en Colombia, Argentina, Ecuador y Uruguay.
En total, Gloria exporta leche evaporada a 40 países en el Caribe, América Latina, Medio Oriente y el Oeste de Africa.
BEMBOS
Bembos cuenta con más de 55 locales en el Perú distribuidos en los principales distritos de Lima, con presencia en los más importantes centros comerciales de esta ciudad, como son el Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Mall Aventura Plaza, Megaplaza y en Larcomar, así como en los centros de comercio masivo como son el Jirón de la Unión en el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores donde cuentan con 2 locales y fuera de la capital, Bembos cuenta con 10 tiendas en provincias, así como de 14 módulos dedicados a la venta exclusiva de postres y helados.
Bembos también se abrió camino en el mercado internacional bajo el sistema de las franquicias desarrollando diversos proyectos que tuvieron como finalidad la consolidación en el mercado internacional. De tal modo que Bembos abrió su local en el 2005 en la India, además de locales en Guatemala, Chile, Ecuador y Colombia.
El 11 de junio de 1988 nació Bembos en un local alquilado del corazón de Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la mejor hamburguesa del Perú.El punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguración de la planta de procesamiento, lo cual permitió la estandarización del producto, así como las economías de escala, resultado de la centralización de su distribución. Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas normas de higiene y bioseguridad.
Fue así que Bembos termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de participación del mercado. Y no fue hasta el 2011 en que Interbank dio una sorpresa en el mercado financiero del Perú al comprar la cadena de comida rápida más conocida en el país.
Conclusiones y Recomendaciones
RECOMENDACIONES
- Desarrollar el Plan Estratégico de PETRAMAS, su visión, misión, objetivos y estrategias, y que el proceso del planeamiento estratégico pase a formar parte de la cultura organizacional de la misma, para las actividades hacia lo que quiere lograr en el futuro.
- · Asimismo se sugiere, invertir en potenciar el capital humano, por ejemplo, a través de charlas de inducción y capacitaciones para que todo el
- entienda y se adecue a los cambios y pueda realizar su trabajo correctamente.
- · Finalmente se debe invertir en nuevas máquinas y equipos, para que PETRAMAS. pueda contar con una mayor tecnología y de esta forma cumpla satisfactoriamente los requerimientos de sus clientes y compita sin mayores complicaciones en la industria de gestión integral de residuos sólidos, buscando siempre que PETRAMAS. se diferencie por la prestación de sus servicios.
Diagrama PEST
Politico
El Ministerio del Medio Ambiente influyen de manera positiva para gestionar con buenas prácticas en proceso de recolección de residuos solidos y peligrosos.
Petramas cuenta con las siguientes ISOS
9001 Gestión de calidad
14001 Gestión ambiental
18001 Seguridad y salud
Economico
Petramas tiende a tener una economía estable,y con esto reduce la taza del desempleo
Social
Petramas inculca una nueva conciencia ecológica
Tecnológico
Uso generalizado de Internet
Constantemente actualizacion de programas
El Ministerio del Medio Ambiente influyen de manera positiva para gestionar con buenas prácticas en proceso de recolección de residuos solidos y peligrosos.
Petramas cuenta con las siguientes ISOS
9001 Gestión de calidad
14001 Gestión ambiental
18001 Seguridad y salud
Economico
Petramas tiende a tener una economía estable,y con esto reduce la taza del desempleo
Social
Petramas inculca una nueva conciencia ecológica
Tecnológico
Uso generalizado de Internet
Constantemente actualizacion de programas
- Potencial de innovación
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