Matriz PEYEA

La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción

COMPETITIVO

MUY BUENA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA

LIMITADA FORTALEZA FINANCIERA

LIMITADA VENTAJA COMPETITIVA

POBRE ESTABILIDAD EN EL ENTORNO ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Tablero de mando integral - Cervecera Artesanal

Tablero de Mando Integral  Cervecera artesanal

Los objetivos estan elaborados a la funcion a las a las 04 perspectivas del mando integral:
Aprendizaje y crecimiento, procesos internos, cliente y financiero.

Aprendizaje y crecimiento

Complementar el grupo de trabajo: la asociación actualmente cuenta con una junta directiva y una administradora, quienes destinan parte de su tiempo a apoyar a la asociación, ya que el 100% de ellos posee su propia cervecería artesanal. De esta manera resulta necesario complementar al equipo de trabajo con una persona con habilidades dirección y planeamiento 76 para ejecutar el perfil de plan estratégico propuesto, realizar el monitorio y la evaluación del mismo.


 Procesos Internos Establecer alianzas estratégicas: este objetivo busca establecer alianzas estratégicas con los diferentes stakeholders que son claves para el desarrollo de las iniciativas de la asociación.

 Cliente Mejorar la satisfacción y retención de los asociados actuales: las actividades que realiza la asociación están netamente enfocadas en sus asociados. Todas las estrategias y las iniciativas que la componen deben tener como objetivo final mejorar los beneficios que ofrecen a sus asociados con el fin de mejorar la satisfacción y que pertenezcan a la UCAP indeterminadamente.

Financiera: 
 Incrementar ingresos de la asociación: dentro de las iniciativas estratégicas que se describirán posteriormente, se elaborarán las actividades que permitirán incrementar los ingresos de la asociación, lo que permitirá tener el financiamiento necesario para poder llevar a cabo las estrategias actuales, las propuestas en el presente perfil de plan estratégico y las que pueden llevarse a cabo en el futuro.

Tablero de control - Aprendizaje y Crecimiento

Tablero de control-  Procesos Internos

Tablero de control- Clientes

Tablero de control - Financiero

Trabajo- SESIONES

SESIÓN 7

1. Evaluar, en una organización escogida, los males endémicos, síntomas, y causas que exigirían una reconversión.

2. Desarrollar los componentes del ciclo operativo de una organización de bienes, y los componentes de una de servicios.

1.

CONSEJO NACIONAL DE MAGISTRATURA

CORRUPCION

MALES ENDEMICOS

· Ausencia de principios morales y éticos

· Visión cortoplacista

· No contar con una visión, misión, y objetivos estratégicos claros

· Imperancia del egoísmo, envidia, y rencor

· La actitud defensiva de rechazo al cambio



SINTOMAS

· Poca motivación del personal y baja moral en la organización.

· Pérdida de directivos y funcionarios claves.

· Rumores sobre la empresa en el mercado.

CAUSAS

· Gerencia inadecuada.

· Ausencia del monitoreo y análisis de los cambios en el entorno, en la competencia, y en la demanda.

· Deficiente control financiero y políticas financieras inadecuadas.

· Estados financieros tardíos, agregados, y distorsionados.

· Información improductiva.

2.

COMPONENTES DEL CICLO OPERATIVO

En las empresas una de las cuestiones más importantes es el ciclo operativo (conjunto de las actividades básicas que realiza cualquier empresa para alcanzar sus objetivos) de la misma. Incluso en las empresas más pequeñas o con un menor desarrollo gerencial, es el aspecto más importante de toda la estructura organizativa.

En la actualidad la rueda operativa o el ciclo operativo ha dejado de ser el factor “estrella” para un negocio, aunque no por ello ha dejado de ser un factor clave o desequilibrante en la vida de la empresa, justamente porque de alguna forma el ciclo operativo es la “vida del negocio”.

El gerente o administrador de una empresa, no puede basar solamente su gestión en el ciclo operativo de la empresa, sino que debe tener una visión mucho más amplia del negocio y no cerrarse en cuando comprar o vender.

SERVICIOS

· COMPRAR: Adquirir los bienes y servicios que se utilizan en la producción o en la venta de los productos que constituyen la actividad principal de la empresa.

· VENDER: Colocar en el mercado los productos o servicios que son el objeto de la explotación de la empresa.

· COBRAR: Obtener el pago del importe de las ventas efectuadas.

· PAGAR: Abonar los bienes que se han adquirido y los servicios que se han contratado.

· PRODUCIR: Se agrega esta operación para las empresas industriales.

BIENES

En definitiva la estructura final nos queda:

· Comprar

· Producir

· Comercializar

· Entregar

· Cobrar

· Financiar

· Pagar y luego volver a comprar

SESION 8: 

Objetivos de largo plazo de la organización en estudio. Analícelos. Indique cómo se establecen, cómo se comunican, y finalmente, cómo se controlan y revisan.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

1. Ser una organización con niveles de calidad internacional.

2. Lograr al 2021 que el 80% de la flota sea de la empresa.

3. Lograr apertura 2 sedes en provincia para generar energía eléctrica a partir de la basura permitiendo su transmisión y distribución en zonas andinas.

4. Lograr reducir en un 50 % la emisión de CO2 para el 2022.

5. Ser una empresa líder en el mercado internaciónal.

6. Lograr concientizar a las personas en la generación de residuos sólidos y uso de envases plásticos y reducir en un 30% para el 2021

7. Ser una empresa que apoye en un 30% a su comunidad en la mejora de pistas de esa manera se facilite el transporte

Control de Objetivos a Largo Plazo

Mediante el control estratégico se pretende cerrar las brechas encontradas entre lo planeado y lo ejecutado. Es una etapa que se lleva a cabo desde el inicio del proceso y está conformada por acciones de supervisión y por los ajustes al plan propuesto. Es pertinente contar con un tablero de control balanceado para evaluar si se están alcanzando los objetivos de corto y largo plazo. La revisión de las auditorias externas e internas es fundamental. Tomar las acciones correctivas para cerrar brechas es el objetivo principal de esta etapa.

Taller de Trabajo 2: 

Teniendo como base la Guía para el Planeamiento Institucional del CEPLAN preparar una plantilla que sea la base para la elaboración de su Plan Estratégico Institucional (PEI) la cual aplicará a su “Empresa de estudio”

Fase I: CONOCIMIENTO INTEGRAL DE LA REALIDAD

En la primera parte del documento, la marca se define apoyándose en datos actuales y dejando clara la posición que ocupa en el mercado. Asimismo, define su misión y visión, los valores que le sustentan como negocio, y los objetivos que persigue. En esta primera descripción no puede faltar la mención de las líneas de producción y, claro, los principales productos.

Fase II: FUTURO DESEADO

En este punto, se traza sus proyecciones a corto, medio y largo plazo. O dicho de otro modo, enumera una serie de objetivos a nivel de marca (y, claro, a nivel de empresa) para posicionarse y seguir proyectándose en el mercado. Por ejemplo, si las ventas anuales fueron de 755 millones, para el próximo año la perspectiva es de 850 millones, es decir, un 12% más.

Fase III: POLITICAS Y PLANES COORDINADOS

En esta fase, considerando el análisis de las fases anteriores, la entidad define su política institucional e identifica los objetivos que orientan el diseño de su PEI y POI. Asimismo, verifica la articulación de esos objetivos con aquellos de los planes estratégicos en los tres niveles de gobierno, según corresponda. En función a esto, la entidad elabora sus planes institucionales.

Fase IV : SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE POLITICAS

El seguimiento es una función continua que utiliza la recolección y el análisis sistemático de datos sobre indicadores específicos para proporcionar información del avance y el logro de las metas, en relación con lo planificado.

La evaluación es una apreciación sistemática y objetiva de la política institucional reflejada en los planes, con respecto a su diseño, implementan y resultados. Permite generar evidencias y contribuye a la mejora continua de la entidad.

Taller 4

MODELO COMPETITIVO - LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Establece un marco para identificar el poder competitivo de Petramás.

MATRIZ INTERÉS

Economía, competitividad y empleo

Se espera tener una política económica estable basada en un crecimiento económico sostenido a través de la inversión pública y privada, lo que generará oportunidades laborales y comerciales que beneficien a la población en su conjunto. Como resultado de este desarrollo económico y la integración a los mercados internacionales, se mejorará la competitividad nacional.

Conservación Ambiental

Conservar los recursos naturales y promover los esfuerzos necesarios para prevenir y minimizar los daños que pueden causarse en el medio ambiente

Derechos fundamentales y dignidad de las personas

El objetivo es garantizar el respeto  y la vigencia de los derechos fundamentales de todas las personas contempladas en la Constitución Política del Perú y otros tratados internacionales suscritos por el Perú.

Desarrollo económico sostenido y responsable

El objetivo es cerrar las diversas brechas en cuanto a recursos y capacidades de las regiones del país, estableciendo una infraestructura económica y productiva suficiente y adecuada, descentralizada y de uso público que permita un mayor desarrollo de las regiones y su integración a una estructura nacional para contribuir a la lucha contra la pobreza.

Matriz de interés 

Nota. Los intereses opuestos se encuentran señalados entre paréntesis. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.